戰(zhàn)略性并購主要是指在旅游企業(yè)的橫向合并中，通過市場力量的增強(qiáng)、成本的節(jié)約、品牌的范圍經(jīng)濟(jì)等原因，可以獲得相應(yīng)的并購價值。

一、戰(zhàn)略并購成為處于產(chǎn)業(yè)整合期的我國旅游企業(yè)新市場機(jī)會

        只有那些以規(guī)模、品質(zhì)見長的品牌旅游企業(yè)，因其所特有的高利潤空間，才能夠成為資本追求的目標(biāo)。伴隨著我國旅游產(chǎn)業(yè)上升成為國家戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)，在“十二五”計(jì)劃即將啟動之際旅游業(yè)開始進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)整合期，這正是各種旅游細(xì)分市場“重新洗牌”的最佳時期，也帶來了戰(zhàn)略性并購的新市場機(jī)會。

二、旅游企業(yè)并購的特點(diǎn)

        旅游企業(yè)的財(cái)務(wù)特點(diǎn)是資金流動快、占用少、應(yīng)收賬款少，回報(bào)率較高。因此，通過收購、兼并、聯(lián)合、參股、控股等方式來實(shí)現(xiàn)打造品牌、擴(kuò)大盈利空間為目標(biāo)的戰(zhàn)略性并購，成為旅游企業(yè)的首選。

三、戰(zhàn)略并購創(chuàng)造價值

        通過并購企業(yè)究竟能夠獲得哪些價值呢？歸納起來有三方面：第一是取得企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)增值；第二是能夠降低企業(yè)運(yùn)營成本、增加收入；第三是采用實(shí)物期權(quán)形式的發(fā)展機(jī)會。

        首先，在相同細(xì)分市場中的旅游組辦企業(yè)通過橫向并購可以增加市場份額，由此，旅游組辦企業(yè)可以通過提高了的市場力量對價格施加影響或者在非價格方面更有競爭力。

        其次，收入增長的另一個重要來源是產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)一個產(chǎn)品的價值依靠其他使用者的數(shù)量時，就會產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)外部性，使用者之間交流的網(wǎng)絡(luò)可能帶來銷售的增加。

        再次，合并企業(yè)可以利用彼此的營銷資源和能力，包括品牌管理，擴(kuò)大市場份額。在成本方面，企業(yè)合并后，宣傳廣告費(fèi)用將大大降低，并且在減少部分雇員的同時不會影響收入的增長。而管理費(fèi)用的比例也將在合并后大大降低，這些都將成為旅游企業(yè)合并后價值提升的要素。

四、并購的常規(guī)技術(shù)路徑

        企業(yè)在并購決策和執(zhí)行過程中的行為決定了企業(yè)最終能否把握住這些價值創(chuàng)造因素。在協(xié)作并購模式下，企業(yè)并購是收購方和被收購方友好協(xié)商的過程，為雙方的談判和考慮留有充分的空間。

        通常情況下，企業(yè)的并購過程可分為以下5個階段，接下來結(jié)合中國旅游業(yè)企業(yè)的分別闡述各階段的特點(diǎn)。

        第一，企業(yè)戰(zhàn)略階段：在企業(yè)戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上，并購可以作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。

        從波特的產(chǎn)業(yè)組織競爭模型角度來看，企業(yè)通常需要對五種力量做出回應(yīng)，即：（1）現(xiàn)有的競爭對手；（2）新競爭者的進(jìn)入威脅；（3）替代威脅；（4）買方的力量；（5）賣方的力量。企業(yè)通過并購可以獲得市場份額、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過內(nèi)部縱向的交易節(jié)約交易成本。從資源基礎(chǔ)論角度來看，競爭的優(yōu)勢來源于獨(dú)特的組織資源和能力，并購可以被理解為一個尋找互補(bǔ)資源和能力的伙伴的過程。因此，必須是在明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，收購兼并才能夠起到倍增的作用。

        第二，有效地組織收購階段：中國旅游企業(yè)缺乏并購的經(jīng)驗(yàn)和資源，常常不能有效的對自身進(jìn)行組織，這是收購失敗的一個主要原因。因此，在內(nèi)部無法組織合適的有經(jīng)驗(yàn)的人才組成專項(xiàng)并購團(tuán)隊(duì)時，應(yīng)尋求專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助。

        第三，交易體系和談判階段：[FS:PAGE]這一過程中包含了大量的工作，包括評估目標(biāo)企業(yè)、收購的風(fēng)險評估、選擇顧問、實(shí)施盡職調(diào)查、協(xié)商兩家或者多家企業(yè)的管理層在合并后的地位分配等。比如，旅行社企業(yè)其固定資產(chǎn)占企業(yè)資產(chǎn)比例很小，企業(yè)資產(chǎn)更多的體現(xiàn)在項(xiàng)目的無形資產(chǎn)上面，所以評估旅游企業(yè)的價值十分重要，一般而言主要是根據(jù)收入和盈利水平的情況來進(jìn)行評估。為保證這一階段的工作順利進(jìn)行，與投資銀行、會計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所進(jìn)行友好的合作對并購的成功是極其重要的。

        第四，并購后整合階段：并購后的整合包含了三層面的整合。一是技術(shù)的整合，重組收購者和被收購者的價值鏈、組織架構(gòu)；二是文化的整合，把握兼并過程及其持續(xù)時間產(chǎn)生壓力的程度；三是人力資源的整合，包括董事層和管理層的變更、留住關(guān)鍵人才、整合業(yè)績評價和獎勵體系、處理不同的人相沖突的期望等。

        第五，收購后審計(jì)與組織學(xué)習(xí)階段：在這一階段，根據(jù)預(yù)先確定的財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)確定收購的績效，并且組織學(xué)習(xí)并購的經(jīng)驗(yàn)。

五、企業(yè)并購中需要注意諸多問題

        并非所有的企業(yè)都能夠順利開展并購，羅蘭·貝格咨詢企業(yè)董事長羅蘭·貝格先生在2005年接受某雜志專訪時就指出：“導(dǎo)致中國企業(yè)并購成功率低很重要原因之一是中國企業(yè)缺乏好的戰(zhàn)略, 更多的是機(jī)會導(dǎo)向而不是戰(zhàn)略導(dǎo)向；原因之二是文化問題，特別是在跨國并購中，文化的沖突更加嚴(yán)重?！彼J(rèn)為：“他們會使用律師因?yàn)檫@是簽訂合同所必需的，但是文化整合、企業(yè)治理等常常是由企業(yè)經(jīng)理們自己來承擔(dān)的。而西方企業(yè)在并購時沒有不使用咨詢企業(yè)來協(xié)助并購與整合的?！?

        普華永道會計(jì)師事務(wù)所的下屬成員對英國百強(qiáng)企業(yè)在上個世紀(jì)80年代至90年代的收購兼并活動進(jìn)行調(diào)查分析，總結(jié)了并購活動失敗和成功的原因，并購之后具體的整合方案及其執(zhí)行速度和并購目的的清晰性均占76%，良好的文化適應(yīng)性為59%，高效的目標(biāo)管理合作是47%，以及目標(biāo)明確和行業(yè)熟悉為41%。

        失敗原因中，占比重前三位的是目標(biāo)管理態(tài)度和文化差異85%、并購后的整合方案80%、行業(yè)知識和目標(biāo)的缺乏45%，以及缺乏收購經(jīng)驗(yàn)30%。

        從目前來看，我國旅游企業(yè)通過收購兼并擴(kuò)大規(guī)模、進(jìn)而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中度的提高、增強(qiáng)對市場的控制能力、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的任務(wù)還十分艱巨，面臨重重困難。決定并購成敗的最重要兩個因素是“收購戰(zhàn)略目的是否明確”和“并購后的整合方案的有效性”（包含企業(yè)文化的整合），旅游企業(yè)在并購過程中應(yīng)該高度重視這兩個問題。